Unternehmen erzeugen Wert nicht in einer einzelnen Abteilung. Beschaffung, Leistungserstellung, Vertrieb, Service und unterstützende Funktionen greifen ineinander. Die Wertschöpfungskette nach Porter macht diese Aktivitäten und ihre Beziehungen sichtbar. Für ICT-Verantwortliche schafft sie einen Ausgangspunkt, um Systeme nicht isoliert, sondern im betrieblichen Zusammenhang zu beurteilen.
Primäre und unterstützende Aktivitäten
Porter unterscheidet primäre Aktivitäten, die unmittelbar an Erstellung, Vermarktung, Auslieferung und Betreuung einer Leistung beteiligt sind, von unterstützenden Aktivitäten. Zu Letzteren gehören unter anderem Personalmanagement, Beschaffung, Technologieentwicklung und die Infrastruktur des Unternehmens.
| Aktivitätsbereich | Möglicher ICT-Beitrag | Zu prüfende Wirkung |
|---|---|---|
| Eingangs- und Ausgangslogistik | Planung, Bestandsführung, Tracking und Datenaustausch | Bestände, Durchlaufzeit, Lieferfähigkeit und Transparenz |
| Operationen | Produktions-, Auftrags- oder Workflow-Systeme | Qualität, Kapazität, Automatisierung und Rückverfolgbarkeit |
| Marketing, Vertrieb und Service | CRM, digitale Kanäle, Service- und Wissenssysteme | Reichweite, Abschluss, Reaktionszeit und Kundenerlebnis |
| Unterstützende Aktivitäten | Finanz-, HR-, Beschaffungs- und Kollaborationssysteme | Steuerbarkeit, Compliance, Kompetenz und Effizienz |
Die Tabelle bezeichnet mögliche Beiträge. Ob eine Technologie tatsächlich Wert schafft, hängt von Prozessgestaltung, Datenqualität, Fähigkeiten und Nutzung ab. Ein neues System beschleunigt einen unklaren Prozess nicht automatisch; es kann dessen Schwächen sogar festschreiben.
Von der Aktivität zum Investitionsentscheid
Eine Wertschöpfungsanalyse beginnt bei der Leistung und ihren Empfängerinnen und Empfängern. Danach werden Engpässe, Medienbrüche, Risiken und Abhängigkeiten entlang der Aktivitäten untersucht. Erst auf dieser Grundlage wird entschieden, ob eine Prozessänderung, bessere Daten, eine Integration oder eine neue Anwendung den grössten Beitrag leistet.
Diese Sicht verhindert eine rein technische Priorisierung. Sie macht zugleich Zielkonflikte sichtbar: Eine stärkere Standardisierung kann Betriebskosten senken, schränkt aber unter Umständen die Differenzierung in kundennahen Prozessen ein. Solche Auswirkungen gehören in den Entscheid, ebenso wie Sicherheits- und Compliance-Anforderungen.
Wie die gesamte Geschäftslogik beschrieben wird, zeigt der Beitrag zu den Geschäftsmodellen. Der Beitrag zur ICT als Treiber von Geschäftsmodellen ordnet unterschiedliche strategische Rollen der ICT ein.
Quellen und Literatur
- Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
