Lean und Six Sigma betrachten Prozessprobleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Lean richtet die Aufmerksamkeit auf Wertfluss, Wartezeiten und nicht wertschöpfende Arbeit. Six Sigma untersucht Variation und Fehler mit einem datenorientierten Vorgehen. Beide Ansätze lassen sich verbinden, müssen aber zum Problem passen.
Methoden nach Fragestellung wählen
| Ansatz | Schwerpunkt | Beispiel in der ICT |
|---|---|---|
| Lean | Fluss, Kundennutzen und unnötiger Aufwand | Warteschlangen, Übergaben und übermässige parallele Arbeit reduzieren |
| Six Sigma | Variation, Fehler und Prozessfähigkeit | Ursachen schwankender Bearbeitungs- oder Wiederherstellungszeiten untersuchen |
| Lean Six Sigma | kombinierte Verbesserung von Fluss und Stabilität | Incident-Prozess end-to-end analysieren und gezielt verändern |
Die aus der Produktion bekannten Verschwendungsarten lassen sich als Suchhilfe auf ICT-Arbeit übertragen. Beispiele sind ungenutzte Funktionen, Wartezeiten in Freigaben, unnötige Übergaben, Nacharbeit durch Fehler, übermässige Bearbeitung und zu viele gleichzeitig begonnene Aufgaben. Diese Zuordnung ist eine Analogie; sie ersetzt keine Analyse des tatsächlichen Nutzens.
DMAIC als strukturierter Verbesserungsweg
Define grenzt Problem, Betroffene und Ziel ab. Measure beschreibt den Ist-Zustand mit geeigneten Daten. Analyze prüft mögliche Ursachen, bevor Improve konkrete Änderungen erprobt. Control beobachtet, ob die Wirkung erhalten bleibt und unerwünschte Nebenfolgen auftreten.
Die Methode garantiert keinen Erfolg. Messsystem, Datenqualität, Beteiligung der Mitarbeitenden und Führung beeinflussen das Ergebnis. Die Ist-Analyse mit BPMN schafft eine gemeinsame Prozesssicht. Operative Exzellenz ordnet die laufende Verbesserung ein.
Quellen und Literatur
- Womack, J. P. & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking. Simon & Schuster.
- George, M. L. (2002). Lean Six Sigma. McGraw-Hill.
