PPM als Silo zu betreiben – ohne Verbindung zu Budgetierung, Personalplanung und Risikomanagement – erzeugt Doppelspurigkeiten und Inkonsistenzen. Integration ist der Schlüssel zu effektivem PPM.
Vier Integrationsdimensionen
| Dimension | Inhalt |
|---|---|
| Budgetierung | Portfolio-Budget kommt Top-down aus Unternehmensplanung; Einzelprojekte werden Bottom-up geschätzt; Reconciliation beider Perspektiven im PPM |
| Kapazitätsplanung | Ressourcenbedarf aller Projekte aggregieren; Konflikte früh erkennen; Kapazitätsplanung und Projektpipeline synchronisieren |
| Risikomanagement | Portfolio-Risiken aggregieren (nicht nur Einzelprojektrisiken); Risiko-Diversifikation; Portfolio-Level-Risikoanalyse (was wenn mehrere Projekte gleichzeitig eskalieren?) |
| Unternehmensintegration | PPM in Jahresplanung, Budget-Review, Management-Reporting und Strategieprozess einbetten; kein separater PPM-Rhythmus, sondern synchronized mit Unternehmensprozessen |
Portfolio-Risiko: Mehr als Summe der Teile
Portfolio-Risiken entstehen auf einer anderen Ebene als Projektrisiken: Was wenn drei kritische Projekte gleichzeitig eskalieren und dieselben Senior-Experten brauchen? Welche Abhängigkeitsketten können das gesamte Portfolio blockieren? Gibt es versteckte Korrelationen zwischen Projektrisiken? Portfolio-Risikomanagement adressiert diese strukturellen Fragen, die auf Projektebene nicht sichtbar sind.
Fazit
PPM ist kein eigenständiger Prozess – es ist der Verbindungsknoten zwischen Strategie, Finanzen, HR und IT. Je besser diese Verbindungen, desto wirksamer das PPM.
Weiterführend: Portfoliostruktur | Entscheidungsfindung
Quellen
- de Reyck, B. et al. (2005). The impact of project portfolio management on information technology projects. International Journal of Project Management, 23(7), 524–537.
