Portfolio-Entscheide sind die wichtigsten Ressourcen-Allokationsentscheide einer Organisation. Wie sie gefällt werden, bestimmt die strategische Handlungsfähigkeit für Monate oder Jahre.
Vier Entscheidungselemente
| Element | Inhalt |
|---|---|
| Portfolio-Review | Regelmässige Entscheidungsrunde (quartalsweise oder bei wesentlichen Änderungen): welche Projekte starten, stoppen, weiterlaufen lassen? «Kill decisions» sind oft die wertvollsten |
| Steering Committee | Entscheidungsgremium mit CIO, CFO, Vertretern der Business Units. Klare Entscheidungsbefugnisse je Eskalationsstufe. Neutralität gegenüber einzelnen Projekten |
| Informationsbasis | Aktuelle Projektdaten (Status, Kosten, Fortschritt), Bewertungsscores, Risikobewertungen. Qualität der Entscheide hängt direkt von Datenqualität ab |
| Dokumentation | Entscheide und ihre Begründungen festhalten; nachvollziehbar machen; Basis für spätere Lessons-Learned und Accountability |
Stop-Entscheide: Der schwierigste Teil
Das Stoppen von Projekten ist die häufig vernachlässigte Seite des Portfolio-Managements. Psychologische Hindernisse: Sunk-Cost-Fallacy (wir haben schon so viel investiert). Statusverlust (das Projekt ist mit mir verbunden). Hoffnungsdenken (es wird schon noch besser). Professionelles PPM schafft Strukturen, die diese Hindernisse überwinden: klare Go/No-Go-Kriterien vorab; Trennung von Projektleitung und Entscheidungsgremium; Fokus auf zukünftigen Wert statt vergangene Kosten.
Fazit
Portfolio-Entscheide sind keine rein analytische Übung – sie sind organisationale Machtfragen. Das beste Bewertungssystem nützt nichts, wenn das Steering Committee nicht die Autorität und den Willen hat, konsequent zu entscheiden.
Weiterführend: ICT-Governance im PPM | Bewertungssystem
Quellen
- Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2008). The Execution Premium. Harvard Business School Press.
