Ohne klare Governance-Strukturen degeneriert Portfolio-Management zu einer Reporting-Übung ohne Konsequenzen. Wer entscheidet was, mit welcher Befugnis – diese Fragen müssen explizit beantwortet sein.
ICT-Governance im Projektportfolio: Vier Governance-Rollen
| Rolle | Verantwortung | Befugnisse |
|---|---|---|
| Steering Committee | Strategische Portfolio-Entscheide: welche Projekte starten/stoppen? Eskalation von Projektkonflikten. Budget-Genehmigung über Schwellenwert | Veto-Recht; Portfolio-Budget; Ressourcenpriorität |
| Portfolio-Manager | PPM-Prozess koordinieren; Portfolio-Transparenz sicherstellen; Steering Committee mit Informationen versorgen; Portfolio-Daten pflegen | Prozess-Steuerung; keine Entscheidungsbefugnis über Projekte |
| Project Sponsor | Business-Verantwortung für das Projekt; Business Case vertreten; Nutzenrealisierung sicherstellen | Business-Budget; Change Requests bis Schwellenwert genehmigen |
| Projektleiter | Operative Projektsteuerung; PM-Berichte; Scope/Zeit/Budget-Management; Team-Führung | Intra-Projektentscheide; Eskalation bei Überschreitung |
Entscheidungsmatrix: Wer entscheidet was?
Eskalationslogik: Projektleiter entscheidet: operative Entscheide im genehmigten Scope/Budget. Sponsor genehmigt: Change Requests bis 10% des Budgets. Steering Committee genehmigt: >10% Budget, Scope-Änderungen, Projektstopp. Diese Schwellenwerte müssen explizit definiert und kommuniziert sein. Fehlende Eskalationslogik ist einer der häufigsten Governance-Fehler.
Fazit
Governance-Strukturen, die auf dem Papier existieren, aber nicht gelebt werden, sind wertlos. Der CIO muss sicherstellen, dass das Steering Committee tatsächlich entscheidet – und nicht nur nickt.
Weiterführend: PPM vs. Projektmanagement | Entscheidungsfindung
Quellen
- Weill, P. & Ross, J.W. (2004). IT Governance. Harvard Business School Press.
