In jedem Team existieren zwei Rollensysteme parallel: formelle Rollen (vertraglich oder organisatorisch) und informelle Rollen (sozial entstehend). Beide beeinflussen Leistung, Zufriedenheit und Zusammenarbeit.
Vier Rollendimensionen
| Dimension | Inhalt |
|---|---|
| Formelle Rollen | Offiziell zugewiesene Funktionen: Projektleiter, Teamleader, Scrum Master, Fachspezialist, etc. Definiert durch Jobprofil, Organigramm, Vertrag. Gibt Legitimation und Entscheidungskompetenz |
| Informelle Rollen | Spontan entstehend durch Persönlichkeit, Fähigkeiten und Gruppenentwicklung: informaler Anführer, «Meinungsführer», Konfliktlöser, «Stimmungsmacher», Wissensspeicher. Oft mächtiger als formelle Rollen |
| Rollenkonflikte | Intrarollenkonflikt: widersprüchliche Erwartungen an dieselbe Rolle (z.B. Teamleader soll sowohl freundschaftlich als auch entschieden sein). Interrollenkonflikt: Person hat mehrere Rollen mit widersprüchlichen Anforderungen (z.B. Projektleiter + Mitarbeitendenentwickler) |
| Rollenklarheit | Klare Rollen → weniger Reibung, mehr Fokus, höhere Zufriedenheit. Rollenunklarheit → Doppelspurigkeiten, Konflikte, verpasste Verantwortlichkeiten. Führungsaufgabe: Rollen regelmässig klären, besonders bei Veränderungen |
Informelle Macht: Nicht ignorieren
Informale Führungspersonen in Teams haben oft mehr Einfluss auf das Teamverhalten als formale Führungskräfte. Wer informale Führungspersonen ignoriert oder bekämpft, verliert. Wer sie einbezieht und ihre Energie nutzt, gewinnt. Praxis: Informale Führungspersonen früh identifizieren; als erste für wichtige Veränderungen gewinnen; ihre Perspektive explizit einbeziehen; keine Parallelstrukturen dulden.
Fazit
Rollenverständnis ist eine Kernkompetenz für Führungskräfte und Teamarbeit. Wer beide Rollensysteme kennt und managt, kann Teams deutlich effizienter und harmonischer führen.
Weiterführend: Belbin-Rollen | Brocher
Quellen
- Katz, D. & Kahn, R.L. (1978). The Social Psychology of Organizations. Wiley.
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