ICT-Budgets entstehen nicht im Vakuum – sie sind in Unternehmensplanung, Governance-Strukturen und strategische Prioritäten eingebettet. Wer diese Einbettung kennt, wird in Budget-Diskussionen ernstgenommen.
Vier Budget-Dimensionen
| Dimension | Inhalt |
|---|---|
| Budgetarten | Betriebsbudget (Run): laufende Kosten, weitgehend fix. Projektbudget (Change): Investitionen in neue Projekte, strategisch steuerbar. Investitionsbudget: Anlagenbeschaffung (Aktivierung). Personalbudget: FTE-Planung und Lohnentwicklung |
| Planungsprozess | Jahresplanung (Q3/Q4 für Folgejahr): Bottom-up-Anfragen + Top-down-Vorgaben. Unterjährige Anpassungen: Forecasts (quartalsweise), Nachtragskredite bei unvorhergesehenem Bedarf |
| Strategische Priorisierung | Budget folgt Strategie: Welche ICT-Themen sind strategisch prioritär? Welcher Anteil fliess in Innovation vs. Betrieb? Welche Fachbereiche haben höchste ICT-Priorität? |
| Governance | Freigabeprozesse: wer genehmigt was? (Betrag-abhängige Kompetenzstufen). Controlling: monatliche Plan/Ist-Berichte. Forecasts: unterjährige Prognoseaktualisierung |
Typische Kompetenzgrenzen ICT-Budget
Praxisnahe Kompetenzstufenbeispiele: Bis CHF 50’000: CIO-Kompetenz. CHF 50’000–200’000: CFO/CIO gemeinsam. CHF 200’000–1 Mio.: Unternehmensleitung/CEO. Über CHF 1 Mio.: Verwaltungsrat. Diese Grenzen variieren stark nach Unternehmensgrösse. Wichtig: Kleinere Projekte unter die Kompetenzschwelle aufzuteilen («Salamitaktik») ist ein Governance-Verstoss und schädigt das Vertrauen.
Fazit
ICT-Budget ist Führungsverantwortung. Wer Budgetprozesse, Governance und strategische Priorisierung kennt, kann ICT-Investitionen wirksam positionieren und durchsetzen.
Weiterführend: ICT-Budgetprozess | Kostenkontrolle
Quellen
- Ross, J.W., Weill, P. & Robertson, D.C. (2006). Enterprise Architecture as Strategy. Harvard Business School Press.
