Ein Budgetprozess übersetzt strategische und operative Anforderungen in finanzierte Prioritäten. Er muss sowohl langfristige Verpflichtungen als auch neue Erkenntnisse berücksichtigen und macht Zielkonflikte entscheidbar.
Budgetprozess: Vier Prozessschritte
| Schritt | Ergebnis |
|---|---|
| Bedarf und Leitplanken | Ziele, Pflichten, finanzielle Rahmenbedingungen und Annahmen |
| Vorhaben beurteilen | Nutzen, Kosten, Risiken, Abhängigkeiten und Alternativen |
| Portfolio entscheiden | priorisierte Auswahl innerhalb von Geld- und Kapazitätsgrenzen |
| Forecast und Anpassung | aktuelle Erwartungen, Abweichungen und geregelte Umschichtung |
Ein genehmigtes Budget ist keine automatische Projektfreigabe. Entscheidungsreife, Ressourcen und Risiken können einen zusätzlichen Startentscheid erfordern.
Run und Change nicht verwechseln
Die Trennung zwischen laufendem Betrieb und Veränderung schafft Orientierung, ist aber nicht eindeutig. Modernisierung kann Betriebsrisiko reduzieren; produktorientierte Teams verbinden Betrieb und Weiterentwicklung. Die im Ausgangstext genannte Quote von 70 bis 80 Prozent Run und 20 bis 30 Prozent Change ist kein allgemeiner Zielwert.
Wichtiger sind Entwicklung über die Zeit, Leistungsumfang und strategische Wirkung. Das ICT-Budget im Unternehmenskontext ordnet Governance ein. Die PPM-Hauptprozesse vertiefen das Portfolio.
Quellen und Literatur
- Weill, P. & Ross, J. W. (2004). IT Governance. Harvard Business School Press.
