Der Budgetprozess für ICT-Projekte ist mehr als eine Zahlenübung – er ist der strukturierte Weg, wie Strategie in konkrete Investitionsentscheide übersetzt wird.
Vier Phasen des ICT-Budgetprozesses
| Phase | Inhalt | Typische Akteure |
|---|---|---|
| Bottom-up Planung | Projektteams und Fachbereiche schätzen Budgetbedarf je Projekt: Personalkosten, Lizenzen, externe Dienstleistungen, Hardware. Business Cases erstellen | Projektleitende, Fachbereiche, ICT-Teams |
| Top-down Vorgaben | Management setzt Budgetrahmen basierend auf strategischen Prioritäten und finanziellen Möglichkeiten. Vorgaben: Wachstum vs. Konsolidierung; Run vs. Change Budget | CFO, CIO, Unternehmensleitung |
| Konsolidierung | Abstimmung zwischen Bottom-up-Anfragen und Top-down-Rahmen. Priorisierung: welche Projekte werden genehmigt? Budget-Verhandlungen zwischen Controlling und Fachbereichen | Controlling, Portfolio-Management-Office |
| Genehmigung | Portfolio-Review mit Priorisierungsentscheid; formale Budget-Freigabe; Kommunikation an Fachbereiche; Aufsetzen von Projektkontroll-Strukturen | Steering Committee, Verwaltungsrat (für Grossprojekte) |
Run vs. Change: Zwei Budgetkategorien
Ein wichtiges Konzept: Run-Budget (Betrieb): Kosten für den laufenden ICT-Betrieb – Lizenzen, Wartung, Support, Betriebspersonal. Diese Kosten sind weitgehend fix. Change-Budget (Projekte): Investitionen in neue Projekte, Transformationen, Innovationen. Dieser Teil ist steuerbar und strategisch. Typisches Verhältnis: 70–80% Run, 20–30% Change. Organisationen mit hohem Run-Anteil haben wenig Spielraum für strategische ICT-Investitionen.
Fazit
Ein professioneller Budgetprozess verbindet Strategie und Finanzplanung. Er macht sichtbar, welche Projekte realisierbar sind – und zwingt zu expliziten Priorisierungsentscheiden.
Weiterführend: ICT-Budget im Unternehmenskontext | PPM-Hauptprozesse
Quellen
- Weill, P. & Ross, J.W. (2004). IT Governance. Harvard Business School Press.
