Die ressourcenorientierte Sicht fragt, welche Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation einen Wettbewerbsvorteil tragen können. Dazu gehören nicht nur Technologien. Wissen, Daten, Routinen, Beziehungen und die Fähigkeit, mehrere Elemente zuverlässig zu verbinden, können ebenso relevant sein.
Barney beschrieb 1991 vier Merkmale strategischer Ressourcen: Sie müssen wertvoll, selten, schwer imitierbar und nicht durch gleichwertige Alternativen ersetzbar sein. Die später verbreitete VRIO-Logik ersetzt den letzten Punkt durch die Frage, ob die Organisation den möglichen Vorteil tatsächlich nutzen kann. Diese Entwicklung sollte nicht als unverändertes Originalmodell von 1991 dargestellt werden.
Vier Prüfperspektiven
| Kriterium | Leitfrage | Mögliche Konsequenz |
|---|---|---|
| Value | Unterstützt die Fähigkeit relevante Chancen, vermindert sie Risiken oder verbessert sie den Wertbeitrag? | Ohne erkennbaren Wert entsteht kein strategischer Vorteil. |
| Rarity | Ist die Fähigkeit bei vergleichbaren Organisationen knapp? | Eine verbreitete Fähigkeit kann notwendig sein, differenziert aber kaum. |
| Imitability | Können andere sie rasch beschaffen, nachbauen oder ersetzen? | Pfadabhängiges Wissen und eingespielte Routinen sind oft schwerer kopierbar als einzelne Produkte. |
| Organization | Sind Verantwortung, Prozesse, Anreize und Führung darauf ausgerichtet, die Fähigkeit zu nutzen? | Eine wertvolle Ressource bleibt ohne passende Organisation wirkungslos. |
Keine automatische Build-or-Buy-Regel
Die Einordnung «weit verbreitet» bedeutet nicht automatisch, dass eine Leistung ausgelagert werden sollte. Kritikalität, Datenschutz, Integrationsaufwand, Anbieterabhängigkeit und interne Steuerungsfähigkeit bleiben zu prüfen. Umgekehrt muss eine strategische Fähigkeit nicht vollständig selbst entwickelt werden. Entscheidend ist, welche Teile der Organisation Wissen, Kontrolle und Lernfähigkeit sichern muss.
Für ICT-Verantwortliche ist deshalb die Geschäftsfähigkeit die passende Analyseeinheit. Ein Standardprodukt kann mit unternehmensspezifischen Daten und Prozessen zu einer schwer imitierbaren Fähigkeit verbunden werden. Ein proprietärer Algorithmus schafft dagegen keinen Vorteil, wenn die Daten ungeeignet sind oder die Organisation ihn nicht in Entscheidungen einbettet.
Die Wettbewerbsstrategien nach Porter ergänzen diese Innensicht um Markt und Position. Welche strategische Rolle eine Fähigkeit im Geschäftsmodell einnimmt, zeigt der Beitrag zur ICT als Ermöglicher und Differenzierungsfaktor.
Quellen und Literatur
- Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
- Barney, J. B. & Hesterly, W. S. (2019). Strategic Management and Competitive Advantage (6th ed.). Pearson.
