Das Harvard-Konzept geht auf das Harvard Negotiation Project und das 1981 erstmals erschienene Buch Getting to Yes von Roger Fisher und William Ury zurück; Bruce Patton wirkte als Herausgeber und später als Mitautor mit. Der Ansatz beschreibt sachbezogenes Verhandeln. Er hilft, eine Auseinandersetzung nicht auf starre Forderungen oder persönliche Gegensätze zu reduzieren.
Das Konzept verspricht nicht, dass jede Verhandlung zu einer Lösung führt, von der alle gleichermassen profitieren. Es schafft vielmehr einen strukturierten Rahmen, um Interessen zu verstehen, Optionen zu entwickeln und ein Ergebnis an nachvollziehbaren Kriterien zu messen.
Vier Grundgedanken
| Grundgedanke | Bedeutung für die Praxis |
|---|---|
| Menschen und Problem getrennt behandeln | Die Beziehung und die Wahrnehmung der Beteiligten werden berücksichtigt, ohne die sachliche Differenz zu verharmlosen. |
| Interessen statt Positionen bearbeiten | Hinter einer Forderung werden Ziele, Bedürfnisse, Befürchtungen und Rahmenbedingungen geklärt. |
| Mehrere Optionen entwickeln | Lösungsmöglichkeiten werden gesammelt, bevor sich die Parteien auf eine Variante festlegen. |
| Objektive Kriterien heranziehen | Marktwerte, fachliche Standards, rechtliche Vorgaben oder andere nachvollziehbare Massstäbe begrenzen reine Machtentscheidungen. |
Die Trennung von Person und Problem bedeutet nicht, Emotionen aus dem Gespräch auszuschliessen. Wahrnehmung, Vertrauen und Kommunikation gehören zum Verhandlungsgegenstand, wenn sie die Zusammenarbeit beeinflussen. Entscheidend ist, Kritik nicht als Abwertung der Person zu formulieren.
BATNA: die Alternative zur Einigung
Die BATNA, «Best Alternative to a Negotiated Agreement», bezeichnet die beste realistische Alternative, falls keine Vereinbarung zustande kommt. Wer diese Alternative kennt, kann ein Angebot mit einer konkreten Handlungsoption vergleichen. Eine starke BATNA ist damit kein Druckmittel an sich, sondern ein Schutz vor einer Vereinbarung, die schlechter wäre als der gangbare Weg ohne Einigung.
Zur Vorbereitung gehört deshalb, mögliche Alternativen zu entwickeln, ihre Folgen zu prüfen und die BATNA der anderen Seite nicht mit Wunschdenken zu verwechseln. Manche Verhandlungen enden berechtigterweise ohne Abschluss.
Die Unterscheidung von Position und Interesse vertieft einen zentralen Bestandteil des Ansatzes. Wie daraus ein Gesprächsablauf entsteht, zeigt der Beitrag zum Verhandeln in Konflikten.
Quellen und Literatur
- Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (2011). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (3rd ed.). Penguin Books. Einordnung des Harvard Negotiation Project.
- Program on Negotiation at Harvard Law School. BATNA Analysis Can Help You Avoid the Agreement Trap. Fachbeitrag zur BATNA.
