Der Managementkreislauf beschreibt die vier typischen Managementfunktionen Planen, Entscheiden, Umsetzen und Kontrollieren.
Willensbildung
| Funktion | Vorgehensschritt | |
| Planen | Planungsprozess gestalten Ziel: Überblick über alle anfallenden Aufgaben, Prioritäten, Ressourcen und Risiken liegt vor. | Was ist zu tun? Welches Ziel soll erreicht werden? Die Planung erfolgt nachfolgenden Ansätzen: – Top-down: Oberste Führungsebene gibt als Leitlinie Grobziele vor, nach denen sich die tiefere Führungsebene ausrichtet. – Bottom-up: untere Führungsebene gibt ihre Detailziele als Planungswerte an die nächsthöhere Ebene weiter, welche diese dann verdichtet (konsolidiert). |
| Ziele setzen Ziel: Die Ziele beschreiben verständlich den in der Zukunft anzustrebenden Soll-Zustand. | Die Ziele beschreiben verständlich den in der Zukunft anzustrebenden Zoll-Zustand. Die Planung erfolgt deshalb realistisch, gemeinsam und risikobewusst: – Realistisch: Die Planung erfolgt vom Groben ins Detail sowie eine kontinuierliche und konsequente Priorisierung der anstehenden Aufgaben. 60 % der Zeit werden fest verplant, die restlichen 40 %werden für Unvorhergesehenes freigehalten. – Gemeinsam: Die gemeinsame Planung mit den Mitarbeitenden hilft, Zielkonflikte zu erkennen und Betroffene zu Beteiligten zu machen, was Widerstände abbaut, Akzeptanz fördert und praktikablere Lösungen schafft. Die Hauptverantwortung für den Prozess bleibt bei der Führungskraft. – Risikobewusst: Für Entscheidungen müssen Auswirkungen, Chancen und Risiken abgeschätzt werden. | |
| Entscheiden | Vorbereiten | – Was ist zu entscheiden? – Wie (Form) ist zu entscheiden? – Wer ist vom Entscheid betroffen? – Welche Entscheidungsgrundlagen fehlen? – Welche Entscheidungsgrundlagen bestehen? – Wie kann ich die betroffenen Personenüberzeugen? |
| Treffen | – Wan ist die Entscheidung fällig?Wie (nach welchen Entscheidungskriterien und Regeln) wird entschieden? – Wie kann ich die betroffenen Personenüberzeugen? | |
| Kommunizieren | – Wer muss / soll von der Entscheidung erfahren? – Wie (in welcher Form) ist der Entscheid zu kommunizieren? – Wann ist die Entscheidung wem zu kommunizieren? | |
| Prinzipien der Entscheidung | – Gemeinsam entscheiden:Die Einbeziehung der an der Umsetzung Beteiligten (Fachwissen und Erfahrung) fördert das Verantwortungsbewusstsein und das Commitment (Selbstverpflichtung / Engagement) der Beteiligten.Delegation der Entscheidungskompetenz nach dem Subsidiaritätsprinzip fördert die Motivation und die konstruktive Zusammenarbeit im TeamDelegation bei heiklen, streng vertraulichen, risikoreichen Entscheidungen sowie Entscheidungen in der direkten Mitarbeiterführung nicht möglichst.- – Eigenmächtige EntscheidungenBefehl: Führungsperson ordnet an, die Mitarbeitenden befolgen die Anweisungen widerspruchslos, ansonsten drohen Sanktionen (Chirurgie, Chemie, Polizei, Armee). Hohe Akzeptanz in Krisensituationen, Demotivation, Verweigerung oder Sabotage, wenn immer wieder befohlen wird bei betroffenen.Bombenwurf: Wenige Beteiligte entscheiden, dann wird umgesetzt (z.B. Fusionen, Börsengänge, Joint Ventures). Grosse Unruhe bei den Betroffenen, Demotivation, Identifikationsverlust, Passivität bis hin zu Kündigungen bei den Mitarbeitenden. – Ausgewogen entscheidenWo Information nicht ausreicht, da Entscheidung vertagen.Entscheidungen auf Grundlage transparenter, objektiver Kriterien treffen. – Schnell, aber nicht vorschnell entscheidenGrundlagen für Entscheidung schaffen, dann seriös entscheiden und hinter Entscheid stehen. – Konsequent entscheidenFehlerkultur vorleben, Irrtümer eingestehen und solche Entscheidungen umgehend korrigieren. |
Willensdurchsetzung
| Funktion | Vorgehensschritt | |
| Umsetzen | Ergebnisorientierung | Von Führungspersonen wird erwartet, dass diese: – Initiative ergreifen, um etwas zu bewirken.Beharrlich und konsequent Ziele verfolgen.Auf dem Weg zum Ziel Schwierigkeiten meistern. – Lösungen suchen anstelle Gründe das Problem nicht zu lösen. – Ergebnisse als gut anerkennen, wenn das Problem tatsächlich gelöst ist. – Die vereinbarten Ziele mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Personen, Zeit, Budget) möglichst gut erreichen. – Die Ergebnisorientierung richtet sich im Grundsatz nach den folgenden Fragen:Was wird als Ergebnis erwartet? Wie können wir das Ergebnis optimal erfüllen? |
| Durchsetzungsvermögen | Insbesondere wenn etwas den Interessen der Mitarbeitenden zuwiderläuft, entstehen Widerstände, die von den Führungskräften ein konsequentes Eintreten für die eigenen Ziele und Interessen verlangen. Durchsetzungsvermögen erfordert diplomatisches Geschick, Offenheit für andere Sichtweisen, das Suchen und Finden von Lösungen und gegebenenfalls das Eingehen von Kompromissen. | |
| Regeln der Auftragserteilung | Sechs W-Fragen eines Auftrags: – Was ist der Auftrag, Welche Aufgaben stehen, an, welche Befugnisse sind mit dem Auftrag verbunden? – Wer übernimmt den Auftrag, welche weiteren Personen müssen, hinzugezogen werden? – Wozu dient der Auftrag (Sinn, Zweck), welche Ziele müssen bei Auftragsabschluss erreicht sein? – Wann muss der Auftrag erledigt sein, welche Meilensteine müssen eingehalten werden? – Welche Vorgaben oder Rahmenbedingungen bestehen, welche Methoden sind anzuwenden, welche Hilfsmittel sind zu verwenden, welche zusätzlichen Informationen sind zu beschaffen? – Wo muss der Auftrag ausgeführt werden? – Angemessen: Der sach- und personengerechte Auftrag ist fair, anforderungsgerecht und rechtzeitig. Begründet: Die Beauftragte Person muss Sinn und Zweck des Auftrags nachvollziehen können, weshalb versteckte Absichten und taktische Überlegungen offengelegt werden müssen. | |
| Auftragsanpassungen kommunizieren | Änderungen des Auftragsinhalts oder der Auftragsbedingungen sind den Betroffenen und Beteiligten stets offen und transparent hinsichtlich Ziels, Inhalt und Zeitpunkt mitzuteilen. | |
| Kontrolle | Kontrollregeln | Angemessen Kontrollieren: Situations-bezogen und angemessen sollte nach objektiven Kriterien nur das beim unterstellten Mitarbeitenden geprüft werden was relevant ist und vereinbart wurde.Adäquat kontrollieren: Die Kontrolle ist zweckmässig, sinnvoll und nachvollziehbar. Bei der Auftragserteilung wird die Art der Kontrolle (Soll-Ist-Kontrolle oder IST-Kontrolle) festgelegt.Ergebnisorientiert Kontrollieren: Im Führungsprozess wird das Ergebnis (das “Was”) und nicht das Verfahren oder Verhalten (das “Wie”) kontrolliert. Die Ergebnisorientierung wird nach den drei Kriterien der quantitativen, qualitativen und zeitlichen Effizienz bewertet. |
| Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (PDCA-Zyklus) | Der Verbesserungsprozess erfolgt in nachfolgenden vier Schritten: – Plan (Planen): Verbesserungsziele, Lösungskonzept. – Do (Tun): Lösungskonzept ausprobieren – Check (Prüfen): Wirksamkeit Lösungskonzept prüfen – Act (Umsetzen): Lösungskonzept definitiv einführen |